Utrzymanie motywacji pracowników produkcji jest szczególnym wyzwaniem. Możemy stymulować motywację zewnętrzną poprzez systemy nagród, dodatkową opiekę medyczną i dopłaty do posiłków… Jednak benefity te po jakimś czasie staną się tylko oczywistą i należną każdemu składową wynagrodzenia.
Natomiast budowanie motywacji wewnętrznej pracowników, poczucia przynależności i satysfakcji z pracy jest rolą nas, przywódców. I nic nie kosztuje. – podkreśla Edyta Klejps, Prelegentka Forum People In Production. O skutecznym budowaniu motywacji pracowników produkcyjnych dyskutują Prelegenci premierowej edycji Forum poświęconej wyzwaniom managerów produkcji.
Anna Kępka, Project Manager People In Production, brave: Czy zmieniający się rynek pracy oraz pojawienie się na nim młodego pokolenia skłania do zmian w kulturze organizacji? Jeśli tak, to w jakim kierunku?
Marcin Mazurek, Plant Manager, Gudrun Group: Dynamika zmian na rynku pracy wynikająca nie tylko z wejścia na rynek młodego pokolenia, ale również z wszelkich zmian demograficznych okresu postcovidowego oraz sytuacji za naszą wschodnią granicą, wpłynęła znacząco na zmiany również w naszej organizacji. Dodatkowym utrudnieniem w naszym przypadku jest fakt, iż funkcjonujemy na obszarze geograficznym o najniższym bezrobociu w Polsce, na którym mimo wszystko powstaje wiele konkurencyjnych dla nas inwestycji.
Dodatkowo praca, którą oferujemy, jest w większości sezonowa. Obecna presja na wzrost wynagrodzeń stawia przed nami również wiele wyzwań. Odnoszę wrażenie, że coraz mniejsze grono młodych osób zainteresowane jest pracą na produkcji. Ze względu na specyfikę naszej produkcji – branża słodyczy – wszystkie zadania wykonywane są stacjonarnie w naszych zakładach. W głównej mierze opieramy się na pracownikach agencyjnych, którzy stanowią do 80% wszystkich osób zatrudnianych w naszej firmie w obszarze produkcji.
Staramy się jednak wprowadzać elastyczne grafiki pracy, by umożliwić naszym pracownikom utrzymanie równowagi pomiędzy pracą, a życiem prywatnym. To, co obserwujemy w ostatnim czasie, to również wzrost świadomości młodego pracownika i wybieranie pracodawców stawiających większy nacisk na wartości społeczne i troskę o otoczenie. Jest to dla nas nowe zagadnienie. Nie oznacza to jednak, że wcześniej nie zwracaliśmy uwagi na te aspekty. Obecnie jednak komunikacja w obszarze CSR przynosi widoczne efekty również w zakresie samej rekrutacji pracowników. Dzielenie się tymi wartościami w wyraźny sposób wpływa na zainteresowanie naszą ofertą wśród pracowników.
Również same ogłoszenia rekrutacyjne tworzone są dla młodych ludzi, np. stanowisko, na które obecnie rekrutujemy to „Magazynier Turbokozak” i wiele osób wskazuje na fakt, że ta właśnie nazwa stanowiska skłoniła ich, by zainteresować się naszą ofertą. Moim zdaniem wszelkie działania pozwalające odróżnić naszą ofertę od pozostałych dostępnych na rynku pozwalają zwiększyć efektywność naszych rekrutacji, jak również zadowolenia z pracy osób, które zdecydowały się podjąć z nami współpracę. To, że działamy w branży produktów czekoladowych również nie jest bez znaczenia. Jak wiemy wszyscy kochają czekoladę, a to przekłada się na wzrost poziomu endorfin.
Anna Kępka: Jaka jest rola managera produkcji w budowaniu motywacji pracownika na produkcji? Czy język i styl jego komunikacji mają znaczenie?
Edyta Klejps, Continuous Improvement Manager, BAT Polska Trading: Lubię mówić, że manager to tylko tytuł, a nasza prawdziwa rola to bycie przywódcą. Kluczem do osiągnięcia przełomowych celów biznesowych (niezależnie od branży) nie jest bowiem zarządzanie procesami i zadaniami, ale zmotywowanie różnorodnej grupy osób do osiągnięcia wspólnego celu! A nie można tego osiągnąć poprzez klasyczne zarządzanie, często rozumiane jako delegowanie zadań, ustalanie zasad i procedur.
Dziś rolą przywódcy na produkcji jest: stworzyć wizję przyszłości, która będzie dla pracowników inspirująca, zaangażować ich w jej osiąganie krok po kroku, towarzyszenie im w tej drodze, usuwając z niej przeszkody, podtrzymywać ich zapał i energię oraz oddać im decyzyjność za to, jaką ścieżką chcą do dotrzeć wyznaczonego celu. Wymaga to wielkiej samoświadomości przywódcy i nie uda się bez poskromienia kierowniczego „ego”. Obserwuję wielu kierowników, którym trudno jest wyjść z „mikrozarządzania”, do których zawsze musi należeć ostateczna decyzja, którzy ignorują mądrość, jaką mają w sobie zespoły na liniach znające maszynę i produkt od podszewki.
Myślę, że prawdziwa magia dzieje się na produkcji wtedy, gdy pracownikom dajemy wolność, aby decydowali o sprawach im bliskich (i nie mówię tutaj o wysokości podwyżki rocznej, ale o tym jak chcą sobie zorganizować stanowisko czy sposób pracy, jak postąpią z awarią na zmianie nocnej czy z planowaniem urlopów jako zespół). W momencie, gdy zaczynamy rozmawiać jak równy z równym i oddawać decyzyjność, okazuje się, że nasi pracownicy mają zarówno kompetencje, odpowiedzialność, jak i chęci, aby dać z siebie coś więcej każdego dnia.
O tej „równości”, a raczej o jej braku warto pomyśleć w szerszym kontekście, również jako o czynniku demotywującym… Zadajmy sobie pytanie: Czy gdy jako przywódcy organizacji nadajemy sobie przywileje, tworzymy bariery między nami a naszymi pracownikami? Może to być eleganckie ubranie, które nas wyróżnia, gdy przychodzimy na linię produkcyjną, może to być specjalne miejsce parkingowe, które podkreśla, że czas pracy kierownika jest czasem cenniejszym niż reszty pracowników, którzy muszą dojść do miejsca pracy z odległego parkingu.
Miłosz Garbarczuk, Plant Manager, Dyrektor Zakładu, Hager Group: Kluczowe jest budowanie kultury opartej na wzajemnym szacunku i uznaniu. Regularne docenianie wkładu każdego pracownika, niezależnie od zajmowanej pozycji, promuje poczucie wartości i przynależności. Uznawanie osiągnięć, zarówno indywidualnych, jak i zespołowych, powinno stać się częścią codziennej praktyki.
Anna Kępka: Czy w takim razie poprzez takie działania buduje się „ducha zespołu” na produkcji?
Miłosz Garbarczuk, Plant Manager, Dyrektor Zakładu, Hager Group: Budowanie „ducha zespołu”, zarówno wśród pracowników produkcyjnych, jak i ich przełożonych, wymaga holistycznego podejścia, które uwzględnia różnorodność potrzeb i oczekiwań wszystkich członków zespołu. Kluczowe jest promowanie otwartej i inkluzywnej komunikacji w formie regularnych spotkań z całym zespołem, na których każdy ma możliwość wyrażenia swoich opinii i pomysłów. Te nie tylko wzmacniają poczucie wspólnoty, ale również pozwalają na lepsze zrozumienie codziennych wyzwań, przed którymi stoją pracownicy i ich przełożeni.
Ważna jest dostępność liderów dla swoich zespołów. Regularna obecność kierownictwa na hali produkcyjnej, nie tylko podczas oficjalnych inspekcji, ale również w codziennej pracy, buduje zaufanie i pokazuje, że liderzy są zainteresowani realiami pracy swoich zespołów. Liderom daje to również możliwość bezpośredniego doceniania pracy pracowników, co jest nieocenione w budowaniu pozytywnej atmosfery.
Niezbędna jest też inwestycja w rozwój zawodowy pracowników. Szkolenia, możliwości awansu i rozwoju kompetencji nie tylko zwiększają kwalifikacje zespołu, ale też pokazują pracownikom, że firma dba o ich rozwój i karierę. To wzmacnia lojalność i motywację do pracy.
Zachęcanie do innowacji i kreatywności w rozwiązywaniu problemów produkcji może znacząco wpłynąć na ducha zespołu. Pracownicy, którzy czują, że mogą aktywnie wpływać na usprawnienia i innowacje, są bardziej zaangażowani i zmotywowani.
Ważne jest też, aby liderzy wykazywali empatię i zrozumienie dla indywidualnych sytuacji swoich pracowników. Elastyczność w podejściu do indywidualnych potrzeb, m.in. elastyczne godziny pracy czy wsparcie w trudnych sytuacjach życiowych, może znacząco wpłynąć na poziom zaangażowania i lojalności pracowników.
Podsumowując, budowanie ducha zespołu na produkcji w Polsce wymaga zaangażowania zarówno od liderów, jak i pracowników. Kluczem jest stworzenie środowiska, w którym komunikacja, rozwój, uznawanie, innowacyjność i empatia są na pierwszym planie. Tylko w takim środowisku możliwe jest zbudowanie silnego, zintegrowanego zespołu, gotowego na wyzwania współczesnej produkcji.
Marcin Mazurek, Plant Manager, Gudrun Group: Dla mnie większym wyzwaniem – niż samo budowanie ducha zespołu na produkcji – jest budowanie ducha całej organizacji. W dobie pracy zdalnej znacznej części pracowników nieprodukcyjnych firm, w których działam, to właśnie utrzymanie poczucia zespołowości, wspólnego celu i integracji pracowników na wszystkich szczeblach jest kluczowe. Często w oczach pracowników produkcyjnych sytuacja, w której pracownicy ”biurowi” mogą korzystać z pracy zdalnej, a produkcyjni nie, sprawia, że ci drudzy czują się nierówno traktowani.
Myślę, że ten fakt wpływa również na decyzje o wyborze ścieżki kariery wielu osób i odejściu od prac produkcyjnych na rzecz zajęć pozwalających na bardziej elastyczne podejście do czasu pracy. Jak jednak można zwiększyć poczucie wspólnoty zespołu? Osobiście jestem fanem komunikacji i transparentności w niej. Regularne spotkania z zespołem i na bieżąco omawianie wszystkich spraw również wtedy, kiedy „nie jest kolorowo” moim zdaniem daje poczucie bycia jednością i pozwala lepiej sprecyzować cel, do którego wspólnie dążymy.
Dla mnie kluczowa jest współpraca, więc staram się również motywować zarówno moich pracowników, jak i współpracowników, nie tylko w obszarze projektów związanych ściśle z samą produkcją. Wyjście poza obszar, w którym działa się na co dzień, pozwala uniknąć pewnej monotonii. Szczególnie w przypadku pracowników z długim stażem, ale też tych młodszych szukających ciągle nowych doświadczeń i wyzwań.
Anna Kępka: A jakich błędów unikać, pracując nad wysokim zaangażowaniem pracownika zespołu produkcyjnego?
Miłosz Garbarczuk, Plant Manager, Dyrektor Zakładu, Hager Group: Jednym z częstych błędów jest brak umiejętności słuchania pracowników. Przykładem może być sytuacja, w której pracownicy dzielą się swoimi obawami i pomysłami na usprawnienie procesów, ale ich głos jest ignorowany. To prowadzi do frustracji i poczucia, że ich wkład nie jest ceniony, co bezpośrednio wpływa na spadek motywacji.
Dodatkowo zignorowanie potrzeby dostosowania komunikacji do różnych pokoleń pracowników może prowadzić do poczucia wykluczenia wśród starszych lub młodszych pracowników, w zależności od przyjętej metody komunikacji. Na przykład: nadmierne skupienie się na cyfrowych kanałach komunikacji bez uwzględnienia starszych pracowników może spowodować, że ci ostatni czują się pominięci.
Brak transparentności w komunikacji o stanie firmy i planach rozwojowych również wpływa negatywnie na zaangażowanie pracowników. Pracownicy, nie mając pełnego obrazu sytuacji, mogą czuć się niepewnie, co wpływa na ich lojalność i zaangażowanie.
Na podstawie tych doświadczeń, jasne jest, że firmy działające w Polsce muszą skupić się na budowaniu zaufania poprzez transparentność, inwestowaniu w rozwój zawodowy, docenianiu wkładu każdego pracownika, dostosowywaniu metod motywacyjnych do różnorodności generacyjnej i zapewnieniu, że zarówno komunikacja, jak i obecność kierownictwa na hali produkcyjnej, są na odpowiednim poziomie. Tylko przez zrozumienie i odpowiednie reagowanie na potrzeby wszystkich pracowników, można zbudować zmotywowane i zaangażowane zespoły, gotowe na wyzwania współczesnej produkcji.
Źródło: www.braveconferences.pl
