Monika Duda-Tulejko, prezes fundacji #SoWe, w latach 2020-2023 CEO w DHL Supply Chain w Polsce w rozmowie z redaktor naczelną Logistyka360, Iloną Miziewicz-Groszczyk odkrywa misję nowego projektu. Fundacja #SoWe powstała z osobistych doświadczeń założycielki i głębokiego przekonania, że razem możemy więcej. Misją Fundacji jest promocja różnorodność w miejscu pracy oraz niesienie wsparcia osobom, które doświadczają nękania i represji.

Ilona Miziewicz-Groszczyk: Moniko, założylaś niedawno fundację #SoWe, która ma promować różnorodność w miejscu pracy i dawać wsparcie osobom, które doświadczają nękania i represji np. w związku ze swoją rolą sygnalisty (whistleblower). Możesz opowiedzieć, jaka była geneza tej decyzji?

Monika Duda-Tulejko: Decyzja o założeniu fundacji wyrosła z osobistych doświadczeń i głębokiego przekonania, że razem możemy więcej. Gdy sama zostałam poddana nękaniu, mobbingowi, oczernianiu i presji grupy, odczułam, jak potrzebne jest mi wsparcie innych ludzi.

Osoby doświadczające nękania, wykluczenia czy innych form presji społecznej tracą poczucie własnej wartości, odczuwają wstyd i boją się ujawniać takie sytuacje. Ja się odważyłam. Postanowiłam, że wstydzić powinni się ci, którzy „mocni i odważni” są tylko w grupie i gdy mają nad nami władzę.

Gdy publicznie ogłosiłam na LinkedIn, że zamierzam z tym walczyć, pozytywne reakcje ludzi mnie zupełnie zaskoczyły. Mój post miał prawie 270 tysięcy odsłon, otrzymałam tak liczne wiadomości od osób, które w przeszłości zmagały się z podobnymi wyzwaniami. Okazuje się, że skala problemu jest ogromna. Zrozumiałam, że istnieje ogromna potrzeba, żeby kwestie mobbingu czy nękania, zamiatania pod dywan przestały być tematem tabu. Nie mogłam pozostać obojętna – postanowiłam działać.

Ilona Miziewicz-Groszczyk: Co to jest właściwie różnorodność w miejscu pracy? Czy nie jest tak, że większość dużych korporacji, przynajmniej w Europie, uporała się już z problemem dyskryminacji i mobbingu, wprowadzając różne procedury i plany działań?

Monika Duda-Tulejko: Różnorodność to nie zrównanie, choć te pojęcia bywają często mylone. Różnorodność to uznanie, że się różnimy. Inkluzywna kultura to już plan gry – zakłada planowe działanie w celu wytworzenia środowiska, w którym stwarza się równe szanse do rozwoju i awansu i uznanie różnic.

Widzisz, dużo się mówi o równouprawnieniu kobiet. Dane Eurostatu potwierdzają, że kobiety stanowią już prawie połowę zatrudnionych. To już sukces. Ale z reguły to nie kobiety zarządzają firmami i ich udział na stanowiskach menedżerskich jest dużo niższy. Z mojego doświadczenia to jest poniżej 25%. Kobiety w logistyce pracują na pierwszej linii, w magazynach, a im wyżej w hierarchii, tym mniejszy udział kobiet.

Badania wykazują, że nie ma znaczącej różnicy pomiędzy efektywnością zarzadzania kobiet i mężczyzn. Ale twierdzenie, że style zarządzania i komunikacji mężczyzn i kobiet się nie różnią, byłoby nieprawdą. Kobiety różnią się w wielu aspektach od mężczyzn. Statystycznie tworzą bardziej demokratyczne zespoły, są bardziej ostrożne, jeżeli chodzi o podejmowanie ryzyka i ich styl komunikacji jest odmienny.

Niestety, w naszych firmach stereotypy, nawet nieuświadomione, nadal funkcjonują. Od kobiet szefów oczekuje się, że będą się zachowywać jak faceci. Sama tego doświadczyłam. Mój szef zarzucał mi, że okazuję emocje. To zaprzeczenie idei różnorodności i brak świadomości różnic między płciami.

Inny powód, dla którego kobiet może być mniej w zespołach zarządzających, jest taki, że mężczyźni nie mają oporów, by aplikować na stanowiska, nawet jeśli nie spełniają ich wymagań w 100%. A kobiety nie wyślą swojej aplikacji, jeśli stwierdzą, że nie spełniają WSZYSTKICH kryteriów. To zostało potwierdzone i opisane przez słynny przypadek Hewlett-Packard, a później LinkedIn. Moje doświadczenia w pracy w korporacjach potwierdzają to.

Dlatego właśnie potrzebne są planowane działania. Ale nawet najlepsza strategia nie tworzy automatycznie inkluzywnego środowiska pracy. W jednym z badań Deloitte aż 25% pracowników pierwszej linii stwierdza, że ich pracodawca tworzy tylko pozory, a oficjalne strategie nakierowane są na polepszenie wizerunku firmy, a nie na realne, praktyczne działania. Tylko 38% jest zdania, że inicjatywy DEI nie są „ściemą”.

Ilona Miziewicz-Groszczyk: No tak, ale czy całe to zamieszanie z DEI (diversity, equality, inclusion) ma w ogóle sens ekonomiczny? Firmy działają dla zysku, a nie po to, by zbawiać świat….

Monika Duda-Tulejko: Badania pokazują wyraźnie, że firmy o kulturze inkluzywnej, promujące różnorodne zespoły zarządzające, podejmują lepsze, trafniejsze decyzje i osiągają lepsze rezultaty finansowe. Miały o 25% większe prawdopodobieństwo osiągnięcia ponadprzeciętnej rentowności (McKinsey ‘Diversity Twins’ czy interesujące badanie Cloverpop). Ale nie trzeba sięgać do badań, żeby z praktyki wiedzieć, że np. transparentne, uczciwe zasady przy awansach dają ten efekt, że pracownicy darzą swoją firmę zaufaniem. To przekłada się na zaangażowanie i motywację oraz lepsze rezultaty. Różnorodne zespoły są bardziej innowacyjne. Polityka zero tolerancji wysyła sygnały do organizacji, że niewłaściwe zachowania będą piętnowane. To buduje reputację firmy na rynku, pomaga pozyskać talenty i je zatrzymać w firmie.

Etyczny biznes to bardzo praktyczny sposób na lepsze wyniki finansowe.

Podam przykład Zalando, które zaimponowało mi, ponieważ jest to jedyna znana mi firma, która w kontrakcie narzuca standardy socjalne w odniesieniu do pracowników zatrudnianych przez operatora logi- stycznego. Wiemy przecież wszyscy, gdzie szuka się oszczędności w pierwszej kolejności.

Ilona Miziewicz-Groszczyk: Jaka jest rola lidera? Czy liderzy niższego szczebla mają wpływ na to, czy inkluzywna kultura działa w praktyce? Czy zależy to tylko od polityki firmy i strategii wysokiego szczebla?

Monika Duda-Tulejko: Odpowiedzialność liderów jest ogromna. Żadna strategia nie będzie działać, jeśli przywództwo zawodzi. Reakcje liderów – a w równej mierze ich brak – wysyłają sygnały do organizacji. Liderzy są pilnie obserwowani. Jeśli tolerują zachowania nieetyczne, nie mają odwagi wkroczyć i zdecydowanie dusić toksyczne sytuacje w zarodku, jeśli pozostawiają sprawy sami sobie, licząc, że „jakoś się same rozwiążą” – to wszystko prowadzi do erozji organizacji.

Nie polegajmy tylko na kaskadowaniu informacji w dół. Słuchajmy tego, co pracownicy na niższych szczeblach mają do powiedzenia. Musimy stać się dla nich dostępni, widoczni, obecni na naradach operacyjnych. Przejścia przez magazyn dostarczają okazji do nieformalnych rozmów. Nasi pracownicy powinni nas znać. Kluczowe jest też stwarzanie warunków, aby pracownicy mogli zgłaszać skargi bez obaw represji. Liderzy powinni zapewniać bezpieczeństwo i ochronę przed odwetem. Prawo polskie i unijne chroni sygnalistów. Osoby zgłaszające nieprawidłowości (np. mobbing, korupcję, naruszenia prawa) nie mogą być zwolnione ani dyskryminowane z tego powodu. W praktyce jednak wiele osób po prostu nie wierzy w tę ochronę. Sama doświadczyłam odwetu i represji. Wiem, o czym mówię. To także powód, dla którego organizujemy Fundację #SoWe.

Ilona Miziewicz-Groszczyk: Jak zamierzacie realizować misję Fundacji? Jakie konkretnie działania będziecie podejmować?

Będziemy oferować bezpośrednie wsparcie: poradnictwo (prawne, psychologiczne), grupy wsparcia.

Monika Duda-Tulejko: Na początku, gdy ludzie znajdą się w takiej sytuacji jako ofiara, po prostu zupełnie nie wiedzą, jak sobie z tym poradzić, co robić, nie mają też siły podejmować racjonalnych działań i decyzji. Chcemy już na tym etapie ich wspierać.

W kolejnym kroku będziemy podejmować interwencję i mediacje. Niezależny mediator może bardzo pomóc w rozwiązaniu konfliktu. Potrzebne także może okazać się angażowanie instytucji państwowych, ale też publikacje w mediach, social mediach itd. Chcemy prowadzić monitoring przypadków mobbingu, zastraszania w firmach. Chcemy, by firmy, które lekceważą sygnały o istniejących patologiach, musiały liczyć się z tym, że sprawy te będą ujawniane. Ale i odwrotnie – chcemy promować firmy, które nie tylko mają standardy, ale rzeczywiście realizują je w praktyce. Do tego dochodzą działania prewencyjne i edukacyjne: szkolenia dla pracowników i pracodawców, kampanie informacyjne i społeczne.

Pracy jest dużo, dlatego zapraszamy do kontaktu wszystkich, którzy czują misję i chcieliby się zaangażować w pracę fundacji.

Kropla drąży skałę, a zmiana zaczyna się od nas samych. Głęboko wierzę w sens etycznego biznesu, który pozwala wszystkim, bez względu na płeć, wiek, środowisko, z którego pochodzimy, i inne różnice, na realizację naszego własnego potencjału. Tak na 100%.

Ilona Miziewicz-Groszczyk: Dziękuję za szczerą rozmowę i trzymam kciuki za rozwój Fundacji.

Ilona Miziewicz-Groszczyk
redaktor naczelna
e-mail: ilona@logistyka360.pl
tel: 539 039 900

wywiad ukazał się w czasopiśmie „Logistyka360” nr 1/2025