Wielu dyrektorów i managerów mówi o ciągłym doskonaleniu. Czy warto myśleć o optymalizacji, kiedy wszyscy dookoła gaszą pożary, a problemy, zamiast być rozwiązywane, trafiają… pod dywan? Jeździmy na targi, konferencje, kongresy. Rozmawiamy o Industry 4.0, o automatyzacji, o internecie rzeczy. Prześcigamy się w poszukiwaniu wiedzy o nowoczesnym przemyśle. Szukamy przewag konkurencyjnych w ogromnych wdrożeniach za grube miliony.
Zapominamy natomiast, że procesy nie dzieją się same w tle. Uczestniczą w nich ludzie. Z jednej strony jest ryzyko – mogą popełniać błędy, które maszynom się nie zdarzają. Z drugiej mają przewagę polegającą na kreatywności i zdolności do kwestionowania zadanej im pracy. Dzięki temu mogą sprawić, że wydajność zostanie znacznie zwiększona. A maszyny, niezależnie jak drogie, nie są w stanie tego zrobić.
Chcemy osiągać niebywałe rezultaty, szukamy więc rozwiązań na zasadzie magicznej różdżki. Zatrudniamy więc konsultantów, którzy dostają ambitne zadanie. Przekuć kilkudniowe warsztaty w trwałą kulturę ciągłego doskonalenia i poprawę wyników przedsiębiorstwa. Tymczasem, brakuje nam wykonania dobrej, rzetelnej pracy u podstaw.
W wielu przypadkach mamy do czynienia z wieloletnimi zaniedbaniami managementu. Kierownicy mają związane ręce, a dyrektorzy bagatelizują zgłaszane problemy, kwitując je: „Poradzicie sobie, przecież do tej pory wszystko było w porządku”. I na nic tłumaczenia i pretensje, bo odpowiedź brzmi: „A wpisaliście to w budżet?”.
Przestarzały sprzęt do pracy, przeciekające maszyny, nadmierne obciążenie pracowników, słaba ergonomia pracy, nieprawidłowy osprzęt BHP lub jego brak… A to dopiero początek listy grzechów polskich firm.
Bardzo często traktujemy naszą załogę jako „zasoby” – nie jak ludzi, partnerów w pracy. Zacznijmy o nich dbać, a wtedy kapitał, jakim są pracownicy, zacznie przynosić ogromne korzyści (nie tylko finansowe).
Jedną z dróg do odpowiedniego zadbania o dobro załogi może być systemowe i systematyczne rozwiązywanie problemów. Obecnie pracuję w miejscu, gdzie po ponad dwóch latach (tak, dobrze czytasz!) dopracowaliśmy i ustabilizowaliśmy dobrze funkcjonujący system. Postaram się przybliżyć, w jaki sposób do tego doszliśmy. Mam nadzieję, że uda się wyciągnąć naukę z mojego przykładu i zrobisz to znacznie szybciej, czego serdecznie Ci życzę.
JAK TO DZIAŁA?
- Określ role i odpowiedzialności
Należy precyzyjnie określić rolę każdego pracownika w procesie rozwiązywania problemów. W mojej firmie działa to bardzo prosto. Podstawowym obowiązkiem pracownika produkcji jest zgłoszenie odchylenia od normy. To on realizuje proces i właśnie jego dotykają problemy podczas wykonywania codziennych obowiązków. Szczególnie zwracam uwagę na to, żeby mógł zgodnie ze swoją wolą (osobiście lub anonimowo) zgłosić problem. Ta sama zasada dotyczy brygadzistów, wózkowych, kontrolerów jakości. Ci wszyscy ludzie są najbliżej procesu i oczekujemy od nich aktywnego przekazywania swoich uwag i sygnalizowania przeszkód, które napotykają. Pracownicy „administracji” mają dwie role. Jedną jest, tak jak w poprzednim przypadku, zgłaszanie problemów. Drugą zaś przekazywanie informacji, które uzyskali od „produkcyjnych”. Ostatnią osobą w łańcuchu jest koordynator, odpowiedzialny za zebranie wszystkich danych i ich dalszą obróbkę.
- Zgłaszanie problemów
Każdy człowiek jest inny. Są tacy, którzy lubią porozmawiać na żywo. Inni wolą opisać swój problem. Niektórzy chcą pozostać anonimowi. Z tego powodu przygotowałem kilka możliwości dokonania zgłoszenia:
- specjalna tablica suchościeralna, na której pracownik może anonimowo zapisać swój problem,
- odpowiednie miejsce w raporcie stanowiskowym,
- ustne zgłoszenie do kogokolwiek z „administracji”.
W ten sposób każdy może wybrać sobie dogodną dla siebie metodę. Co najważniejsze, nie dopuszczamy do sytuacji, że zgłoszenie problemu byłoby niemożliwe. Na przykład brak dostępności osób z administracji podczas trzeciej zmiany nie wyklucza dwóch pozostałych sposobów.
- Zbieranie danych
Praca nad rozwiązywaniem problemów odbywa się u nas w trybie codziennym. To oznacza, że każdego dnia jako koordynator mam obowiązek sprawdzić:
- czy na tablicy pojawiło się nowe zgłoszenie,
- czy w raportach stanowiskowych są jakieś uwagi od pracowników,
- czy ktoś z „administracji” dostał jakąś informację od produkcji.
Wszystkie te dane zbieram w odpowiednio przygotowanym do tego pliku.
- Metodyka postępowania
Każdy z problemów jest weryfikowany – proste tematy opracowujemy ad hoc, do trudniejszych i bardziej złożonych powołujemy grupę roboczą i zajmujemy się nimi w ustandaryzowany sposób. Wszystkie tematy są aktualizowane podczas codziennych spotkań operacyjnych. Dzięki temu mamy kontrolę nad ich statusem i stopniem realizacji projektów.
- Komunikacja
Szalenie ważny filar systemu rozwiązywania problemów. Mogłoby się wydawać, że nie wszyscy muszą słuchać o problemach na innych stanowiskach pracy. Warto jednak mówić o tym na forum. Dajemy w ten sposób dowód na zainteresowanie i zaangażowanie. Dzięki temu inni mogą poczuć się zachęceni do podzielenia się swoimi przeszkodami.
W ten sposób doprowadziliśmy zakład do sytuacji, w której co tydzień otrzymuję przynajmniej kilka zgłoszeń. Za każde zgłoszenie dziękujemy, w razie potrzeby doprecyzowujemy konkrety, omawiamy, jakie kroki planujemy podjąć i dyskutujemy o zasadności niektórych zgłoszeń. Najważniejsze dla nas jest to, żeby nie robić tego „z boku”. Chcemy, żeby cała załoga aktywnie uczestniczyła w procesie rozwiązywania problemów.
To, co opisałem do tej pory, to warstwa zewnętrzna. Pozostaje zaznajomić Cię z dobrymi praktykami z zakresu samego rozwiązywania problemów. Jako ludzie mamy tendencję do powierzchownego traktowania takich zagadnień. Dlatego często wygląda to tak:
A nie powinno, ponieważ w tej sytuacji reagujemy na skutki, zamiast zająć się przyczynami, przez które mamy problem. Jak więc zrobić to dobrze? Poniżej umieszczam schemat, z którego korzystam przy złożonych problemach.
W pierwszej kolejności zajmuję się ustaleniem faktów dotyczących zgłoszonego problemu. Najlepiej porozmawiać ze zgłaszającym. Możesz posłużyć się formatką 5W1H[1] (lub 2H, jak kto woli). Kiedy znamy już szczegóły, możemy przejść do analizy. Czy zgłoszenie problemu wyczerpuje temat? Zazwyczaj nie. Posłużę się tu przykładem:
Problem: Pracownik upadł i obtłukł miednicę.
Na tym etapie, przynajmniej ja, nie jestem w stanie jednoznacznie powiedzieć, co się stało. W takich przypadkach pomaga metodyka 5 x Dlaczego, którą rozłożę na czynniki problem opisany powyżej:
1x – Dlaczego upadł?
Odp. Poślizgnął się.
2x – Dlaczego się poślizgnął?
Odp. Na posadzce była plama oleju.
To co, kładziemy kontener z sorbentem i mamy fajrant? No nie, pytamy dalej:
3x – Dlaczego była tam plama oleju?
Odp. Bo cieknie z maszyny obok.
4x – Dlaczego cieknie z maszyny?
Odp. Bo uszczelnienia przepuszczają olej.
No to telefon do służb Utrzymania Ruchu i niech natychmiast wymienią! Sporo ludzi zamyka temat na takim etapie.
Pożar ugaszony? Tak. A czy problem został całkowicie rozwiązany? Nie. Dlatego idziemy z analizą krok dalej.
5x – Dlaczego przepuszczają olej?
Odp. Ponieważ nie zostały zmienione na czas.
6x – Dlaczego nie zmieniono na czas?
Odp. Bo UR nie miał czasu zrobić przeglądu.
7x – ……………
Jak starałem się pokazać w przykładzie, 5 x Dlaczego wcale nie musi mieć dokładnie pięciu pytań. Równie dobrze może zakończyć się po trzech. Ważne, żeby na koniec dotrzeć do konkretnej przyczyny wystąpienia problemu. Jest to tylko jedna z wielu metod, można użyć np. diagramu Ishikawy czy FTA[2]
Kolejnym etapem jest poszukiwanie i wytypowanie rozwiązania.
Począwszy od klasyki, czyli burzy mózgów, a skończywszy na złożonych rozwiązaniach jak macierz PVA, wszystkie metody mają nam pomóc wskazać najlepszą opcję do przeprowadzenia eksperymentu. Ja najczęściej stosuję burzę mózgów, ponieważ pozwala na kreatywne działanie w pozornym chaosie.
Dalej zostaje nam przeprowadzić testy rozwiązania. W przypadku niepowodzenia wracamy do wytypowania kolejnego pomysłu na zażegnanie problemu.
Po pozytywnym zakończeniu testów przystosowujemy dokumentację do wprowadzonych zmian, komunikujemy i pracujemy według nowego standardu.
Choć oficjalnie nazywamy to rozwiązywaniem problemów, myślę, że można to równie dobrze traktować jako ciągłe doskonalenie. Być może jest nieco zniekształcone względem powszechnie znanych i stosowanych metod, ale przynajmniej mamy pewność, że zajmujemy się realnymi problemami produkcji. To zaś buduje relacje i w długiej perspektywie pozwala na wdrażanie projektów i działań, które normalnie natrafiłyby na opór. A czy nie o to chodzi w doskonaleniu, żeby wspólnie pracować nad poprawą stanu obecnego?
Autor: Michał Spadło – szukam oszczędności w procesach i magazynach. Usprawniam istniejące procesy i pomagam budować nowe. Niezdecydowanym pomogę podjąć dobrą decyzję, a przeciwnych przekonam merytorycznymi argumentami. Uważam, że każdy zasługuje na pomoc, rzetelną informację i wsparcie w procesie zmian.
artykuł ukazał się w czasopiśmie „Nowoczesny Przemysł” nr 3/2023
[1] 5W1H (2H) – Szukanie odpowiedzi na pytania: What?, Who? Where? When? Why?, How? (How Many?)
Czyli Co?, Kto?, Gdzie?, Kiedy?, Czemu? Jak? (Ile?)
[2] FTA – Fault Tree Analisys / Analiza drzewa błędów.
