Chińska konkurencja coraz mocniej zmienia reguły gry w polskim biznesie B2B. Problem w tym, że wiele firm nadal odpowiada na tę presję jedynym narzędziem, które zna najlepiej — obniżką ceny. Tymczasem największe zagrożenie nie polega na tym, że Chiny produkują taniej, ale na tym, że coraz częściej konkurują lepiej poukładaną strategią, kontrolą łańcucha dostaw, technologią i jasnym pozycjonowaniem. Dla polskich producentów oznacza to jedno: jeśli nie wiedzą, czym naprawdę wygrywają na rynku, będą zmuszeni grać w cudzą grę — i najczęściej ją przegrają.

Przemysław Jończyk, strateg biznesowy, twórca metodyki JUMP®, prezes grupy strategiczno-technologicznej JAAQOB HOLDING®

Felieton ekspercki

Przez 20 lat prowadzenia firmy i ponad 250 strategii opracowanych dla polskich przedsiębiorstw nauczyłem się jednego. Firmy, które przegrywają z chińską konkurencją, najczęściej nie przegrywają ceną. Przegrywają tym, że nie wiedzą, czym właściwie konkurują.

Przez ostatnie dwie dekady polski biznes miał jedną odpowiedź na pytanie o przewagę. Jesteśmy tańsi. Na tym wyrosły całe sektory. Model działał, dopóki rynek takiej oferty szukał, a konkurent zza miedzy wyglądał podobnie do nas. Dziś się skończył. I nie dlatego, że pojawił się ktoś jeszcze tańszy, tylko dlatego, że pojawił się ktoś, kto myśli o swoim biznesie strategicznie, a my wciąż myślimy cennikiem.

Obraz Chin jako kraju, który wygrywa wyłącznie niskim kosztem, jest dla nas wygodny, bo zdejmuje z nas odpowiedzialność. Tyle że jest fałszywy. Najwięksi chińscy producenci budują przewagę latami, kontrolując własne łańcuchy dostaw, technologię i markę. Cena jest dla nich narzędziem wejścia na rynek, nie istotą gry. Istotą jest strategia, którą poukładali, zanim do nas przyszli. Polskie firmy odpowiadają na to odruchowo. Tną koszty, skracają horyzont i bronią się jedyną bronią, którą znają, czyli obniżką ceny.

Pewien polski producent

Pracowałem z polskim producentem materiałów technicznych, który tracił rynek na rzecz tańszych odpowiedników z Chin. Reakcja była typowa. Klient odchodzi do tańszego, więc obniżamy cenę. Firma obniżała ją kolejny raz, marża topniała, klienci i tak odpływali. Z perspektywy cennika ta walka była nie do wygrania, bo zawsze znajdzie się ktoś tańszy.

Kiedy przeanalizowaliśmy strategię firmy, okazało się, że źle zdefiniowała pole walki. Chiński materiał był tańszy, ale gorszy. Generował kilkukrotnie więcej odpadu i nieudanych wyrobów. Policzone uczciwie, klient na tańszym produkcie tracił na marnotrawstwie więcej, niż oszczędzał na cenie. Tylko że nikt mu tego nie pokazał, bo firma była zajęta obniżaniem ceny zamiast tłumaczeniem, za co klient właściwie płaci.

Nie zmieniliśmy produktu, zmieniliśmy strategię i sposób komunikacji. Zamiast obniżać cenę, firma ją podniosła i zaczęła pokazywać klientowi twardy rachunek pozornej oszczędności. Sprzedaż wzrosła, a część klientów, którzy wcześniej skusili się na chiński zamiennik, wróciła. Nic się nie zmieniło poza jednym. Firma zrozumiała, czym konkuruje, i nauczyła się to nazywać.

Z tej historii płynie wniosek, który powtarza się w niemal każdej firmie pod presją taniej konkurencji. Konkurujesz tam, gdzie patrzy klient, nie tam, gdzie patrzysz ty. Firma była przekonana, że gra toczy się o cenę materiału. W rzeczywistości klient płacił też za odpad, przestoje i poprawki, tylko nikt mu tego nigdy nie policzył. Przegrywasz nie dlatego, że jesteś gorszy, lecz dlatego, że walczysz na polu, którego klient nawet nie widzi. Prawdziwa gra toczy się o całkowity koszt, jaki klient ponosi, a nie o liczbę na fakturze.

Strategia w głowie właściciela

Polski biznes B2B przez dwie dekady stał na relacjach i targach. To była realna przewaga, dopóki konkurencja grała tak samo. Chiński producent w tę grę nie gra. Przychodzi z czymś, czego relacja nie zastąpi. W rozmowach z właścicielami widzę, jak głęboko stary model jest zakorzeniony. Pytam o strategię, a słyszę o planie sprzedaży. Pytam, czym firma wygrywa, pada odpowiedź, że jakością i ceną, czyli to samo, co mówi każdy konkurent.

Z mojej praktyki wynika, że 8 na 10 średnich firm w Polsce nie ma strategii zapisanej w formie, którą dałoby się otworzyć i przeczytać. Strategia żyje w głowie właściciela jako zbiór intuicji. Dopóki nikt jej nie testował, działała wystarczająco dobrze. Chińska konkurencja jest właśnie takim testem i bezlitośnie pokazuje, kto ma strategię, a kto tylko przyzwyczajenia.

Od czego zacząć

Jeśli prowadzisz firmę, którą chińska konkurencja zaczęła podgryzać, spróbuj otworzyć dokument, w którym zapisana jest strategia Twojej firmy. Nie prognozę sprzedaży, lecz odpowiedź na pytanie, czym konkurujesz, dla kogo dokładnie jesteś i czego świadomie nie robisz. Jeśli takiego dokumentu nie ma, to nie jest drobiazg do nadrobienia kiedyś. To jest dokładnie ta luka, którą rynek właśnie testuje.

Nie przegramy z Chinami dlatego, że oni są tańsi. Przegramy dlatego, że oni wiedzą, czym konkurują, a my wciąż wierzymy, że wystarczy być nieco tańszym od sąsiada.

O autorze

Przemysław Jończyk jest strategiem biznesowym z 20-letnim doświadczeniem oraz prezesem grupy strategiczno-technologicznej JAAQOB HOLDING®. Opracował ponad 250 strategii dla polskich firm i jest twórcą metodyki strategicznej JUMP®, zarejestrowanej jako znak towarowy w Urzędzie Patentowym RP. Prowadzi podcast CEO Hub dla właścicieli firm i kadry zarządzającej. Jest współautorem książki z Brianem Tracy.