W 2025 r. Rossmann przekroczy granicę 2000 drogerii w Polsce. Kluczem do dynamicznego rozwoju biznesu jest automatyzacja procesów logistycznych. W marcu br. Rossmann Polska ogłasza nowy projekt – inwestycję o wartości blisko 500 mln zł w automatyczny magazyn w Centrum Dystrybucji Pyskowice. Ilona Miziewicz-Groszczyk, redaktorka naczelna „Logistyki360” rozmawia z liderem stojącym na czele zespołu projektowego – Jackiem Przerwą, Dyrektorem ds. Technicznych i Program Managerem, ROSSMANN, który odkrywa, co stoi za sukcesem projektów logistycznych.
Dlaczego warto przeczytać ten artykuł…
➡️ Droga lidera do automatyzacji magazynu na najwyższym poziomie.
➡️ Inwestycja w automatyczny magazyn – wybór technologii i dostawcy.
➡️ Projekty logistyczne – kluczowe zasady i czynniki sukcesu, inżynieria projektów, zespół.
➡️ Automatyczna logistyka – po pierwsze ludzie. Interdyscyplinarność, rozwój i kompetencje techniczne.
➡️ Dzielenie się wiedzą i doświadczeniem – konferencja Smart Warehouse
➡️ Work-life balance.
Droga lidera do automatyzacji magazynu na najwyższym poziomie.
Ilona Miziewicz-Groszczyk: Jak wygląda Twoja historia i droga zawodowa do miejsca, w którym teraz jesteś?
Jacek Przerwa: To ciekawa historia i był to przypadek. Świeżo po studiach zostałem zatrudniony przez kolegów ze słoweńskiej firmy Lek i miałem z nimi budować zakład farmaceutyczny. Zbudowałem go zresztą w Strykowie, ale w ramach tego projektu, pomimo swojej specjalizacji ze studiów, dostałem jako wisienkę na torcie budowę magazynu wysokiego składowania. Ówczesny dyrektor, który wtedy prowadził tę inwestycję, przyjął czterech świeżych absolwentów Politechniki do współpracy. Byłem jednym z nich. To był mój pierwszy magazyn wysokiego składowania, który uruchomiliśmy w 2004 r. wraz z firmą SSI SCHÄFER. Nieduży, na 8200 palet, stosunkowo niska wydajność (farmacja zazwyczaj potrzebuje jakości, nie zawsze wydajności). W województwie był to jeden z pierwszych magazynów tego typu.
Chwilę później, w 2008 r., otrzymałem propozycję współpracy z firmą Jysk. To był już wielki magazyn wysokiego składowania w Radomsku, na 169 tys. miejsc paletowych, czyli ponad 8 tys. tirów, pod procesy głównie związane ze składowaniem mebli i pościeli. Kolejną inwestycją był magazyn w Sofii, w Bułgarii. Rozpoczęliśmy ten projekt w 2014 r. Skalą był bardzo bliźniaczy do obiektu w Radomsku, czyli też sto kilkadziesiąt tysięcy miejsc paletowych. Już wtedy znałem dużo lepiej dostawców, jak i procesy logistyczne.
W 2018 r. Rossmann zwrócił się do mnie z propozycją współpracy. W Łodzi mieliśmy pięciu integratorów instalacji automatycznych, pięć różnych instalacji, które miały być ze sobą finalnie połączone. Od 2017 r. prowadziliśmy budowę magazynu wysyłkowego w Łodzi. To był projekt realizowany z firmą Aberle, która dzisiaj też jest częścią Körber. W międzyczasie w 2018 r. rozstrzygnęliśmy przetarg na instalację systemu Miniload (AKL2), który jest dzisiaj jednym z pięciu elementów całego układu. Ostatnim, który wdrożyliśmy w Łodzi, jest instalacja wykonywana ponownie z firmą SSI SCHÄFER.
W Rossmann poznałem firmę Vanderlande, a także Dematic, z którą mamy magazyn wysokiego składowania. Firmy Eisenmann nie zdążyłem do końca poznać, bo przestała istnieć i tak naprawdę rozmawiamy dziś z częścią jej „spadkobierców”.
W tej chwili odpowiadam za dwa duże projekty. Pierwszy z nich to budowa automatycznego magazynu w Pyskowicach. I druga rola – bardziej sponsorska w projekcie implementacji nowej wersji WMS. Implementacja nowego WMS nie dotyczy tylko projektu automatycznego, ale również całej lokalizacji w Pyskowicach. Będziemy zatem mieli dwa etapy tego wdrożenia. I to wszystko nazywamy Programem Dystrybucji 2027.
Ilona Miziewicz-Groszczyk: Rossmann w Polsce rozwija się bardzo dynamicznie i od kilkunastu już lat automatyzuje swoje procesy logistyczne. Jak podchodzisz do tematu automatyzacji w ogóle i co jest tu kluczowym elementem decyzyjnym?
Jacek Przerwa: Automatyzacja procesów logistycznych to dla nas naturalny krok w kierunku zwiększenia efektywności i odpowiedzi na rosnące oczekiwania klientów.
Na ten moment mamy trzy centra dystrybucyjne, magazyn główny w Łodzi, gdzie ok. 70% procesów jest zautomatyzowanych, i dwa magazyny regionalne w Pyskowicach i Grudziądzu.
Rozwój drogeryjny pokazał, że przyrastamy bardzo dynamicznie. W tym roku zakładamy, że będzie to już 2000 drogerii w Polsce. Drogeria jest naszym początkiem i końcem. Otwieramy, modernizujemy, zmieniamy layout – mocno się „odświeżamy”. To jest bardzo ważne z punktu widzenia naszego klienta.
Automatyzując, przede wszystkim zapewniamy sobie performance logistyczny dla rozwoju biznesu. Kolejnym elementem decyzyjnym jest kwestia dynamiki, którą daje automatyka – np. w rozkładzie tygodniowym czy sezonowym naszych procesów – co niesie dużą stabilność i pewność wykonania tej pracy. W sytuacji, kiedy proces trzeba rozważać jako „wstaw człowieka – wyjmij człowieka”, wiemy, że zawsze mamy ten element opóźnienia w reakcji na zmiany. A automatyka po prostu czeka, wiadomo, że do jakiegoś limitu, ale ona daje nam możliwość dynamicznego zmieniania tej wydajności.
Inwestycja w automatyczny magazyn – wybór technologii i dostawcy.
Ilona Miziewicz-Groszczyk: Nowa inwestycja w magazyn automatyczny Rossmann w Pyskowicach to potężny projekt, który wzmocni infrastrukturę logistyczną firmy, zapewniając bezproblemowe operacje w łańcuchu dostaw w nadchodzących latach. W marcu podczas Logimat 2025 ogłoszono generalnego wykonawcę projektu – firmę Körber Supply Chain. Jak wyglądają przygotowania do takiego projektu?
Jacek Przerwa: Przygotowania zaczęliśmy w 2023 r., na początku definiując skalę projektu. Przez kolejne pół roku próbowaliśmy zapewnić sobie wszystkie aspekty finansowania. Rozpoczęliśmy ten projekt od lipca 2023, zbierając dane wsadowe, żeby poprawnie obliczyć skalę docelową. Od września 2023 r. zaczęło się już projektowanie layoutu, które trwało do lipca 2024. Wtedy też opublikowaliśmy tender (zapytanie ofertowe – przyp. red.) i tym samym rozpoczęliśmy proces przetargowy, który trwał sześć i pół miesiąca z rozstrzygnięciem na koniec stycznia 2025.
Wyszliśmy na rynek z zapytaniem do ośmiu firm. Pierwotnie zaprosiliśmy siedem, ale ósma wyraziła zainteresowanie naszym projektem. To pokazuje, że nie tylko ci, których my zaprosimy, są w procesie, ale również ci, którzy chcą to dla nas zrobić. To budujące. W finale prowadziliśmy rozmowy z trzema dostawcami.
Cały projekt w swojej skali jest o wartości ok. 500 mln zł. W sukcesie integracji takiego rozwiązania logistycznego moim zdaniem obowiązuje zasada Pareto: po pierwsze 80% sukcesu projektu stanowi jego pierwsze 20% zakresu pracy (i czasowo, i zakresowo) – przygotowanie wytycznych i rozwiązań. Wiem, że każdą technologię da się połączyć, ale pytanie, jak szybko, jak drogo, kto finalnie za to odpowiada i z kim rozmawiam na końcu – a to znowu jest o odpowiedzialności.
W projekcie w Pyskowicach przyjęliśmy ofertę Körber ze względu na to, że finalnie okazali się najbardziej elastyczni w wielu aspektach. Mówiąc o elastyczności, mam na myśli rozmowy na poziomie umowy, generalnie cały proces omawiania tendera. Pół roku spędziliśmy z trzema dostawcami, rozmawiając o dużych detalach, które są naprawdę na wyższym poziomie niż standardowy tender, wykonując bardzo dużo pracy layoutowej, głównie takiej zapewniającej komfort nam i dostawcy.
Przeprowadziliśmy także symulację do modelu, który wyszedł w tenderze, wewnętrzną symulację w narzędziu FlexSim, sprawdziliśmy, czy ten layout w ogóle jest w stanie dźwignąć nasz proces. Korzystaliśmy w tym zakresie z pomocy firmy Metroplan. Teraz na etapie projektowania tego samego oczekujemy od dostawcy. I na koniec zrobimy dokładnie takiego już docelowego bliźniaka, gdy będziemy projekt finalizować.
Automatyzacja to jest zawsze rozmowa o jakości. Przewidujemy, że ostatni rok przed uruchomieniem będziemy praktycznie na budowie non stop, testując, testując…. Będziemy weryfikować każdy element metr po metrze. Co dostawca przymocował, czy to jest zgodne z layoutem, czy to jest połączone, uziemione, zrobione zgodnie ze sztuką, czy dany moduł stoi w odpowiednim miejscu i czy są wygrodzenia tak jak powinny być. Czyli wszystko to, co firmy zazwyczaj robią w trakcie go-live projektu lub nawet po, my chcemy maksymalnie zamknąć przed go-live produkcyjnym.
Ilona Miziewicz-Groszczyk: Czy ten projekt technologicznie bazował na jakimś benchmarku?
Jacek Przerwa: Benchmarkiem jest Centrum Dystrybucji w Łodzi. Bo dzisiaj część tej technologii i procesów jest już odwzorowana w Łodzi.
Technologicznie tam nie ma fajerwerków, w sensie nowinek technologicznych. Natomiast myślę, że fajnie jest powiedzieć o tym, że jest to po prostu high-bay (magazyn wysokiego składowania – red.) z 27 tys. miejsc paletowych, który będzie zasilał nam przepakownię. To jest rozwiązanie półautomatyczne, bo nadal tym ostatnim procesem przepakowania fizycznego zajmuje się człowiek na stanowisku. To też jest rozwiązanie, które wymyśliliśmy pod potrzeby Rossmanna. Stosujemy tam rozwiązanie przepakowania częściowego, czyli część towaru jest zawracana do high-baya, już gotowa w pojemnikach i czeka na wywołanie w dowolnej chwili.
Przepakownia zasila Miniloada (AKL) i to jest jedno flow produkcyjne, a drugie to jest bezpośredni transfer palet przez most do magazynu „manualnego” z high-baya, który jest buforem wszystkich towarów, zasilający oba procesy, czyli proces automatyczny do Miniloada i proces półautomatyczny do magazynu klasycznego. Z Miniloada pojemniki wysyłkowe będą trafiać do sekwencjonera, który będzie je ustawiał w sekwencji „per sklep”. Sekwencja będzie układana już pod nasze nośniki Dolly, które zjeżdżają do załadunku na auto.
Nowy magazyn obsłuży nam dodatkowe 60% tego, co wytwarza dzisiaj Łódź. To ma nam przede wszystkim zapewnić prawidłową i pełną obsługę logistyczną na południu Polski. I to jest nasz cel.
Projekty logistyczne – kluczowe zasady i czynniki sukcesu, inżynieria projektów, zespół.
Ilona Miziewicz-Groszczyk: Czy masz jakieś „złote zasady”, które sprawdzają się przy realizacji projektów logistycznych?
Jacek Przerwa: Staram się to zawsze opisać językiem liczb, żeby wszyscy wiedzieli, gdzie jest granica projektu (od wydajności po % redundancji i inne). Największym wyzwaniem jest zawsze wspólne uznanie – ile procent ekstra wydajności jest bezpiecznie i potrzebne. Zwykłe Pareto jest rozwiązaniem. Wartość do 20% to jest nasz bufor, który nakładamy na wszystkie wielkości nominalne. Staramy się z tymi buforami mniej więcej tak wpasowywać, aby nie podnosić nadmiernie wartości projektu, ale też aby praca z systemem dawała komfort i przestrzeń na stabilność. Nie możemy też robić systemów „na żyletki”. Zakładam, że te 20% procesu będzie zawsze wymagało jakiejś drobnej zmiany (modyfikacji).
Dla mnie 80% sukcesu to jest pierwsze 20% projektu przy jego definiowaniu. Zainwestowaliśmy czas na początku projektu w Pyskowicach, aby wyeliminować maksymalną ilość zagadnień stanowiących problemy czy jak kto woli wyzwania na późniejszych etapach prac. Bardzo często firmy tego po prostu nie robią, bo uważają, że na to przyjdzie czas – a potem jest albo za późno, albo jeszcze drożej.
Ilona Miziewicz-Groszczyk: Jak jest rola konsultanta logistycznego w projekcie?
Jacek Przerwa: We współpracy konsultanci są członkami zespołu, czyli w strukturze są na równi z pozostałymi liderami obszarowymi. Konsultant nie stoi wyżej, nie jest doradcą głównego lidera – czyli moim. Oczekuję też otwartości narzędzi, którymi konsultant pokazuje, innymi słowy jak wyliczyli dane parametry. Nierobienia nam, tylko zestawienia bez zrozumienia wsadu.
Chcę też wyklarować jedną rzecz. Ważna jest świadomość tego, co planujemy, bo bardzo często jest tak, że mówimy: „konsultant za nas to załatwi” – to tak nie działa. Konsultant wie tyle, ile my sami mu powiemy, a jednocześnie nie ma ludzi uniwersalnych, wiedzących wszystko. Tak samo jak ja z punktu widzenia inżyniera i osoby zarządzającej projektem, mogę doradzać konsultantom. Tak samo uznaję, że mogę nie znać się na tym, jak docelowo liczyć modele logistyczne, i zawsze mogę się tego nauczyć od osób, które to robią lepiej. Chodzi o to, aby oswoić się z myślą, że każdy wie w swoim obszarze trochę więcej niż pozostali. Ale jednocześnie nie można ślepo zawierzać, że ktoś, nawet oferując takie doradztwo, będzie w stanie wiedzieć wszystko.
Ilona Miziewicz-Groszczyk: Co jest kluczowe dla sukcesu takich projektów z Twojego punktu widzenia?
Jacek Przerwa: Jestem zadaniowcem, mocno skupionym na jakości. Może to jest trochę skaza mojej pierwszej pracy w farmacji, gdzie tam było to po prostu wymogiem. Hasło „dokumentacja” w wielu miejscach mojej firmy budzi obawy. To jest takie magiczne hasło, które niewiele mówi wielu osobom. Natomiast dla mnie – dla inżyniera – to jest to po prostu klucz. Bez dokumentacji nie mogę nic, bo wtedy mamy bardziej do czynienia ze sztuką, a nie z inżynierią. Mnie bar- dziej zależy na tym, aby być inżynierem a nie artystą, co nie oznacza, że tym artystą być nie mogę.
To są inne języki porozumiewania się w ramach tej samej branży czy nawet tej samej narodowości. To zajęło mi sporo czasu w Rossmanie, by znaleźć taki translator, w którym z jednej strony powiemy sobie, że to jest jak rozmowa z inżynierem o elastyczności. Inżynier wie, że maszyna jest skończona, tam elastyczność też jest skończona. To nie znaczy, że trzeba tę maszynę nagle robić z tysiącem buforów. Tu bardziej chodzi o to, żeby właśnie inżynier tak abstrakcyjnie pomyślał, co ta maszyna docelowo może robić, aby na końcu powstało bezpieczne rozwiązanie.
Automatyczna logistyka – po pierwsze ludzie. Interdyscyplinarność, rozwój i kompetencje techniczne.
Ilona Miziewicz-Groszczyk: W jaki sposób podchodzisz do zespołu projektowego, jak to realizujesz na co dzień?
Jacek Przerwa: Zespół jest kluczowy i na pierwszym miejscu. U nas lider jest częścią zespołu, współpracującym i wspólnie szukającym rozwiązań. Zespoły, które do tej pory tworzyłem, są przekrojowe. To może być 7–14 różnych branż zaangażowanych, w zależności od projektu, gdzie ten projekt jest realizowany i przez kogo. W samych procesach w Rossmanie mamy przynajmniej siedem jednostek, które biorą udział w projektowaniu czy konsultowaniu rozwiązania. Chodzi po prostu o to, żeby wszyscy rozumieli zależność, że „gdy ja coś robię, to może być szansa, że popsuję pozostałym sześciu robotę”.
Przede wszystkim zależy mi, żebyśmy się weryfikowali wzajemnie. A to oznacza, że bardzo często pracujemy w jednym pomieszczeniu w ramach tych samych layoutów i tych samych dokumentów. Inspirujemy się także wspólnymi wyjazdami w ramach wizyt referencyjnych. Kiedyś było nam wygodnie, aby logistycy jechali sobie z logistykami, inżynierowie z inżynierami, a koledzy z BHP z tymi z BHP. Dzisiaj idea jest taka, że każdego przedstawiciela z tych siedmiu czy ośmiu komórek bierzemy na wizytę referencyjną. Nie zawsze są to te same osoby, ale bardzo często właśnie lepiej wychodzi nam ta finalna ocena danego elementu czy procesu, bo patrzą na to również oczy, które na co dzień nie biorą udziału w takich projektach.
I właśnie te „nowe oczy” najszybciej widzą coś, co może stanowić wartość dodaną. Zazwyczaj specjaliści, którzy już się zetknęli z tymi rozwiązaniami, praktycznie nie zerkają na te „małe rzeczy”. Oni od razu wiedzą, czego chcą. Ale to jest też może właśnie to zawężanie pola, „bo dwa razy pojechało, to dlaczego za trzecim razem nie pojechać”? A tu wchodzi koleżanka np. z obszaru BHP i mówi: „słuchajcie, a co jakbyśmy zrobili to w ten sposób?”.
Ilona Miziewicz-Groszczyk: Jak z perspektywy czasu postrzegasz dziś rolę logistyki i automatyzacji?
Jacek Przerwa: Logistyka przestała być logistyką, to jest po prostu produkcja. Jeżeli zawiedzie maszyna, to zawsze ma to konsekwencje, które policzymy później. Decydując się na logistykę automatyczną, pamiętajmy o tym, dobierając technologię. Cena nie czyni cudów.
Chcę też odczarować hasło, że „dzięki automatyzacji budujemy oszczędności”. Automatyzacja dynamizuje, zamienia się proces A na B, role operacyjne na role techniczne. W realiach biznesu zawsze muszę zatrudnić. Zamiast 200 ludzi mamy 100. I to jest ta różnica skali w etatach. Ale gdy się zderzy role, porówna wynagrodzenia, dostępność rynkową, to wcale to nie jest taka oszczędność w skali całego przedsięwzięcia.
Ilona Miziewicz-Groszczyk: Jakich kompetencji w logistyce przyszłości będziemy potrzebować? Kogo będziesz zatrudniać pod kątem nowych automatycznych projektów?
Jacek Przerwa: Potrzebujemy techników, inżynierów, specjalistów, którzy będą zajmować się bieżącym utrzymaniem instalacji, usuwaniem błędów, kolizji. Tworzymy zespół „preventive”, dbający o to, aby eliminować przyczyny przyszłych awarii. Dodatkowo będzie miejsce dla specjalistów i liderów oraz kierowników, którzy będą zarządzać tymi obszarami.
Zestawiając z tym projekt w Centrum Dystrybucji Pyskowice, podjęliśmy jasną decyzję, że ten proces, będzie skupiał docelowo ok. 400 osób, w normalnym procesie mógłby skupiać ponad 1000 osób. Dlatego to jest z jednej strony o tym, jaką mamy dostępność ludzi, gdzie ten magazyn musi powstać. Rozpoczynamy proces rekrutacyjny. Ostatnio, będąc na targach Politechniki Śląskiej w Gliwicach, usłyszałem: „a co tu robi Rossmann?” Okazało się, że nie rozdajemy kosmetyków, tak jak większość myślała, tylko przyjechaliśmy opowiedzieć o tym, że się automatyzujemy.
Dzielenie się wiedzą i doświadczeniem – konferencja Smart Warehouse.
Ilona Miziewicz-Groszczyk: Podczas konferencji Smart Warehouse w Poznaniu gościć będziesz jako prelegent panelu Automatyzacja Magazynu, dzieląc się swoja wiedzą i ponad 20-letnim doświadczeniem z punktu widzenia klienta. Automatyzacja to szereg wyzwań, także koordynacji pomiędzy klientem a dostawcami. Na co w tym aspekcie warto zwrócić szczególną uwagę?
Jacek Przerwa: Przede wszystkim nie ufać ślepo wyłącznie umowie – bo nawet najlepiej zapisane rzeczy nie definiują docelowo potrzeb. Te potrzeby czasami trzeba elastycznie też zmieniać w ramach projektu, bo zrozumienie procesów się zmienia. Po drugie, umowa jest na złe czasy. Dla mnie umowa to jest element wspierający. Kolejna rzecz jest o zaufaniu. Jeżeli już sobie ufać, to są firmy na rynku, które bardzo dobrze się sprzedają, ale niekoniecznie potrafią dzielić się tym zaufaniem. Podczas wizyt referencyjnych warto też próbować dowiedzieć się nie tylko o samych rozwiązaniach technicznych, bo to jest najprostsze. Warto pytać o to, co zawiodło, i szukać tych odpowiedzi.
Work-life balance.
Ilona Miziewicz-Groszczyk: Co robi lider w przerwach od pracy?
Jacek Przerwa: Odpoczywam. Jestem szczęśliwym tatą dwóch córek. A moją pasją jest gra na gitarze. Mamy w Rossmann zespół muzyczny – Ross&Roll. Gramy sobie rock’n’rolla i robimy to na dużych imprezach firmowych. Maksymalnie mnie to relaksuje i pozwala znaleźć odskocznię od codziennych wyzwań.
Ilona Miziewicz-Groszczyk: Bardzo dziękuję za inspirującą rozmowę i trzymam kciuki za Twoje kolejne wdrożenie z sukcesem.
Wywiad z Jackiem Przerwa ROSSMANN – liderem automatyzacji magazynów w Europie, odbył się w pięknych wnętrzach centrali Rossmann Polska w Łodzi. Odkryłam tam też coś jeszcze: niezwykły projekt „Album Piękna”, który jest esencją marki i kultury organizacyjnej Rossmann „po pierwsze ludzie”, a fotografie z wnętrz stanowią doskonałe uzupełnienie wywiadu.
Ilona Miziewicz-Groszczyk
redaktor naczelna
e-mail: ilona@logistyka360.pl
tel: 539 039 900
