Michał Matulewski: Powiedziałbym, że stało się zdecydowanie bardziej wymagające, choć jednocześnie mamy znacznie lepsze narzędzia, żeby radzić sobie ze złożonością.

10 lat temu planista dysponował mniejszą ilością danych i mniej zaawansowanymi systemami, ale również otoczenie było bardziej przewidywalne. Dziś mamy zaawansowaną analitykę, automatyzację i AI, a jednocześnie mierzymy się ze zmiennością popytu, presją kosztową, ograniczeniami dostępności czy zakłóceniami w łańcuchach dostaw. Więcej danych nie oznacza więc prostszych decyzji.

Planowanie stało się jedną z kluczowych funkcji organizacji. To tutaj spotykają się oczekiwania klienta, możliwości produkcji, dostępność materiałów, zapasy, koszty i cele finansowe. Planista coraz częściej musi odpowiedzieć nie tylko na pytanie: „co i kiedy produkować?”, ale przede wszystkim: „jaki scenariusz będzie najlepszy dla całego biznesu?”.

Planowanie nie jest więc łatwiejsze. Jest bardziej strategiczne i odpowiedzialne. Technologia daje nam jednak możliwość podejmowania tych trudniejszych decyzji lepiej niż jeszcze 10 lat temu.

Michał Matulewski: Moja droga w Barlinku rozpoczęła się w 2008 r., w bardzo ciekawym momencie dla firmy. Uruchamialiśmy wówczas produkcję nowego produktu – listew przypodłogowych – co wiązało się z inwestycjami w park maszynowy i rozwój procesów produkcyjnych. Dołączyłem jako mistrz produkcji i od początku uczestniczyłem w budowaniu nowego obszaru działalności.

Praca blisko produkcji pokazała mi, jak duże znaczenie dla efektywności całego zakładu mają planowanie, synchronizacja procesów i przepływ informacji. Dwa lata później powierzono mi stworzenie od podstaw Działu Planowania w polskim zakładzie. W 2010 r. objąłem stanowisko kierownika Działu Planowania. Rozpocząłem budowę funkcji, która miała połączyć potrzeby sprzedaży z możliwościami produkcyjnymi oraz zapewnić lepszą koordynację procesów w całym zakładzie. Był to moment przejścia z zarządzania operacyjnego do planowania, wymagający nie tylko znajomości procesów produkcyjnych, ale również umiejętności analitycznych, współpracy międzywydziałowej i budowania nowych standardów organizacyjnych. Tworzenie tego obszaru od podstaw było jednym z najważniejszych etapów mojej kariery i pozwoliło mi spojrzeć na produkcję z perspektywy całego łańcucha wartości, a nie tylko pojedynczego procesu.

Pracując w zakładzie w Barlinku, uczestniczyłem w szeregu działań i projektów, m.in. w uszczegółowieniu zdolności poszczególnych procesów, wydziałów i linii, co przełożyło się na bardzo dokładne wyliczenia capacity zakładu czy wprowadzając zasady i działania dla logistyki wewnątrzzakładowej.

Zwieńczeniem wszystkich działań prowadzonych w zakładzie było pod koniec 2018 r. powierzenie mi obecnego stanowiska, tj. Group Planning Director.

Przechodziłem z zakładu produkcyjnego Barlinek Inwestycje do Barlinek SA. Powierzono mi kolejny etap: scalenie planowania na poziomie Grupy, wyeliminowanie silosów i zwiększenie współpracy pomiędzy lokalizacjami. Przejście z perspektywy pojedynczej lokalizacji do spojrzenia na cały łańcuch wartości było dla mnie szczególnie rozwijające jako lidera. Pojawiła się konieczność zarządzania różnymi interesariuszami, lokalnymi uwarunkowaniami i jednocześnie szukania optymalizacji dla całej organizacji.

Od objęcia nowej roli przechodziliśmy szereg zmian i uwarunkowań od spowolnienia spowodowane covidem po późniejsze gwałtowne przyspieszenia to uruchomienia nowej lokalizacji w Chorwacji czy w 2024 nowego zakładu produkcyjnego podłóg winylowych i hybrydowych.

I właśnie to jest największą lekcją z tej transformacji: dobry lider nie powinien być właścicielem technologii. Powinien być właścicielem zmiany, którą dzięki technologii chce osiągnąć.

Barlinek – produkcja i portfolio

Michał Matulewski: Moja rola polega na tym, żeby połączyć potrzeby rynku z możliwościami operacyjnymi i przełożyć je na spójne decyzje biznesowe. Jako Group Planning Director patrzę na planning przede wszystkim z perspektywy całej Grupy, a nie pojedynczych fabryk.

Skala działalności Grupy Barlinek sprawia, że jest to zadanie wymagające bardzo dobrej koordynacji. Jesteśmy jednym z największych producentów warstwowych podłóg drewnianych na świecie, z potencjałem produkcyjnym przekraczającym 14 mln m² rocznie. Na początku 2024 uruchomiliśmy produkcję podłóg winylowych i hybrydowych. Nasze produkty trafiają do 75 krajów na sześciu kontynentach. Grupa obejmuje obecnie pięć zakładów produkcyjnych zlokalizowanych w Polsce, Ukrainie, Rumunii i Chorwacji, z których każdy ma swoją specyfikę, kompetencje i możliwości produkcyjne.

Moim zadaniem jest patrzenie na tę organizację jak na jeden zintegrowany organizm. Z jednej strony jest to strategiczne planowanie popytu, supply chain, capacity, zapasów i materiałów, z drugiej – harmonogramowanie i zapewnienie, że plany są realne do wykonania. Oznacza to koordynację planów pomiędzy poszczególnymi zakładami, zapewnienie optymalnego wykorzystania mocy produkcyjnych oraz podejmowanie decyzji, gdzie i kiedy najlepiej wyprodukować określony asortyment, aby zapewnić klientowi wysoki poziom obsługi przy jednoczesnym zachowaniu efektywności kosztowej.

Bardzo istotny jest też aspekt zespołowy. Jako Group Planning Director nie muszę być „najlepszym planistą w Grupie”. Ja buduję system, standardy, kompetencje i sposób podejmowania decyzji, który pozwala zespołom planistycznym działać skutecznie i spójnie niezależnie od lokalizacji.

Planowanie pełni dziś funkcję integratora całego łańcucha dostaw. Łączymy informacje pochodzące ze sprzedaży, zakupów, produkcji, logistyki i finansów, tworząc jeden wspólny obraz sytuacji. Dzięki temu firma może szybciej reagować na zmiany popytu, ograniczać ryzyko nadmiernych zapasów i lepiej wykorzystywać zasoby.

Michał Matulewski: W Barlinku staramy się nie myśleć o tych rolach w kategoriach oddzielnych funkcji, ale jako o elementach jednego procesu planowania. Punktem wyjścia jest centralne planowanie, które wyznacza wspólny kierunek dla całej organizacji. Dopiero na tej podstawie poszczególne zespoły przygotowują plany operacyjne, uwzględniając specyfikę swoich zakładów i lokalnych uwarunkowań.

Kluczem jest przepływ informacji i współpraca. Najlepsze rezultaty osiąga się wtedy, gdy wszystkie trzy funkcje pracują na tych samych danych, mają wspólne cele i patrzą na planowanie z perspektywy całego łańcucha dostaw, a nie wyłącznie własnego obszaru odpowiedzialności. W praktyce oznacza to odejście od silosowego myślenia na rzecz zintegrowanego procesu S&OP, w którym decyzje są podejmowane wspólnie i z uwzględnieniem wpływu na cały biznes.

Michał Matulewski: Dziś planning ma w tym obszarze zdecydowanie większą rolę niż klasycznie rozumiana funkcja planistyczna. Planning powinien być jednym z partnerów biznesowych w podejmowaniu decyzji o automatyzacji, technologii i inwestycjach, ponieważ jako jeden z niewielu obszarów widzi jednocześnie popyt, ograniczenia operacyjne, zasoby, zapasy i konsekwencje finansowe.

Przede wszystkim planning dostarcza perspektywy scenariuszowej. Zanim zainwestujemy w automatyzację czy zwiększenie capacity, powinniśmy odpowiedzieć na pytania: jak będzie wyglądał popyt, gdzie powstaną wąskie gardła, jak zmieni się struktura produktów, jaki poziom elastyczności będzie potrzebny i jakie będą konsekwencje różnych wariantów.

Drugim elementem jest business case oparty na danych. Planning może pokazać nie tylko potencjalne oszczędności, ale również wpływ inwestycji na poziom obsługi klienta, zapasy, lead time, wykorzystanie zasobów czy odporność łańcucha dostaw. Dzięki temu decyzja inwestycyjna nie jest wyłącznie decyzją technologiczną, ale decyzją o przyszłym modelu operacyjnym.

Trzecia kwestia to elastyczność. Uważam, że przy obecnej zmienności rynku nie powinniśmy automatyzować tylko po to, żeby robić szybciej to, co robimy dzisiaj. Trzeba najpierw odpowiedzieć, jakiego modelu biznesowego będziemy potrzebować za 5-10 lat. Inwestycja powinna zwiększać nie tylko efektywność, ale również zdolność organizacji do reagowania na zmianę.

Dlatego widzę ewolucję roli planningu: od funkcji, która planuje wykorzystanie istniejących zasobów, do funkcji, która pomaga projektować przyszłe zasoby i sposób działania organizacji.

I właśnie tutaj technologia, dane i AI stają się bardzo ważne. Nie po to, żeby zastąpić decyzję menedżerską, ale żeby umożliwić lepsze modelowanie scenariuszy i podejmowanie decyzji inwestycyjnych z większą pewnością.

Michał Matulewski: Dla mnie upskilling to znacznie więcej niż szkolenia czy kolejne certyfikaty. Największy rozwój następuje wtedy, kiedy ludzie mierzą się z coraz bardziej złożonymi wyzwaniami biznesowymi i wspólnie szukają rozwiązań.

Pracuję ze stabilnym, wieloosobowym zespołem w Grupie Barlinek. Poszczególne zakłady mają swoją specyfikę, dlatego dużą wartość daje nam wymiana wiedzy i dobrych praktyk między lokalizacjami.

Dlatego najważniejsze jest stworzenie kultury, w której uczenie się stanowi część codziennej pracy. Projekty, praca na realnych danych, wymiana doświadczeń czy testowanie nowych narzędzi mogą rozwijać ludzi skuteczniej niż pojedyncze szkolenie.

Dobry upskilling powinien przygotowywać zespół nie tylko do lepszego wykonywania dzisiejszej pracy, ale także do zadań, których jeszcze dzisiaj nie znamy.

Michał Matulewski: Na pewnym etapie kariery formalna edukacja przestaje być wyłącznie zdobywaniem wiedzy, a staje się świadomą inwestycją w rozwój i uporządkowanie własnego doświadczenia.

Po kilkunastu latach praktyki wiele rzeczy robimy intuicyjnie. Studia pozwalają spojrzeć na te doświadczenia z innej perspektywy, skonfrontować własne podejście z wiedzą akademicką, dobrymi praktykami i doświadczeniem innych.

Michał Matulewski: Dużą wartością była wymiana doświadczeń z osobami mierzącymi się z podobnymi problemami w innych organizacjach i branżach.

Szczególnie cenne były wizyty studyjne, m.in. w GXO Logistics, Raben czy CLIP. Możliwość zobaczenia od środka różnych modeli organizacji logistyki, automatyzacji i zarządzania procesami daje coś, czego nie zapewnia sama teoria. Można porozmawiać z praktykami, zobaczyć rozwiązania w ich rzeczywistym środowisku i zastanowić się, co z tych doświadczeń może być inspiracją dla własnej organizacji.

Nie chodzi przy tym o kopiowanie rozwiązań. Chodzi o poszerzenie perspektywy i zadanie sobie pytania, czy procesy, które znamy i stosujemy od lat, nadal są najlepszą odpowiedzią na nasze potrzeby.

Studia dają również możliwość wyjścia na chwilę z bieżącej operacji i spojrzenia z dystansu zarówno na kierunek rozwoju organizacji, jak i na własne kompetencje oraz sposób zarządzania.

Wizyty studyjne w ramach WSL

Michał Matulewski: cELog, czyli Candidate European Logistician, funkcjonuje w europejskim systemie certyfikacji kompetencji logistycznych European Logistics Association. Daje możliwość odniesienia wiedzy i kompetencji zawodowych do europejskich standardów w logistyce i zarządzaniu łańcuchem dostaw.

Dla mnie cELog jest przede wszystkim zewnętrznym punktem odniesienia dla kompetencji budowanych przez lata w praktyce. Nie zastępuje doświadczenia, ale pozwala je skonfrontować z określonym standardem.

Widzę w nim trzy wartości: wiarygodność, benchmarking kompetencji i rozwój. W środowisku międzynarodowym wspólny standard ułatwia określenie poziomu kompetencji niezależnie od stanowiska czy konkretnej organizacji. Dla doświadczonego lidera certyfikacja nie powinna być więc celem samym w sobie, ale jednym z narzędzi świadomego rozwoju.

Najbardziej wartościowe jest dla mnie połączenie trzech elementów: praktycznego doświadczenia, edukacji oraz możliwości odniesienia własnych kompetencji do uznanego standardu.

Michał Matulewski: Największą wartością AI nie jest samo narzędzie, ale możliwość zmiany sposobu analizy informacji i podejmowania decyzji. W planowaniu widzę potencjał m.in. w prognozowaniu popytu, analizie zdolności produkcyjnych, optymalizacji zapasów i symulowaniu różnych wariantów działania.

W Barlinku kontynuujemy pracę z AI jako wsparciem analitycznym oraz narzędziem w prognozowaniu popytu. Dzięki temu więcej czasu możemy przeznaczyć na zadania wymagające doświadczenia, oceny ryzyka i rozmowy z biznesem. Przed nami kolejne etapy wykorzystania tych możliwości.

Musimy nauczyć się przede wszystkim współpracy z AI: właściwie definiować problem, zadawać pytania i krytycznie oceniać otrzymane rekomendacje. Odpowiedzialność za kontekst i ostateczną decyzję nadal pozostaje po stronie człowieka.

Rolą lidera jest więc stworzenie przestrzeni do eksperymentowania, ale także określenie zasad dotyczących jakości danych, bezpieczeństwa i odpowiedzialności.

Michał Matulewski: Wskazałbym cztery: